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도서수 45 (7/9 page)
공공경제론-게임이론적 접근
  • 저자 : 김영세
  • 판형 : 국배변형판
  • 페이지수 : 654p
  • 가격 : 39,000원
머리말 이 책은 사회선택의 규범적 기준, 공공선택의 절차와 실증자료, 조세와 분배정책, 정부와 공무원의 행태, 경제정책의 정치적 결정 등 공공경제의 핵심 주제들을 게임이론적 분석기법을 적용하여 재구성하고 풀어낸 학술서이다. 공공경제학(Public Economics)이란 재정학(Public Finance)의 고유영역인 정부의 세입세출과 공공부문 경제문제를 위주로 하되 공공선택(Public Choice)이나 후생경제학(Welfare Economics)의 연구 성과를 반영하여 일부 보완된 정도를 의미하였다. 후생경제학이란 독립적 개인들로 구성된 경제에서 사회선택의 규범적 기준을 제시하고 자원배분의 효율성 제고를 위한 메커니즘 설계에 집중하는 중급 미시경제학의 한 갈래로서 대개 정부나 정치는 배제된다. 다른 한편 정치경제론(Economics and Politics 혹은 New Political Economy)은 1980년대 후반부터 미국과 유럽 학계에서 시작되어 지금은 명실공히 주류 경제학의 한 분야로 인정받고 있다. 여기서 정치경제론은 국내 경제학계에서 맑시즘(Marxism)과 동일시되는 의미의 정치경제학과는 다름을 유의해주기 바란다. 위에 언급한 분야들은 지난 30여 년 동안 재정, 정치, 공공선택, 경제정책 등의 분석에 게임이론을 활용하여 엄밀성과 현실설명력을 획기적으로 높여왔다는 공통점을 갖고 있다. 이 책은 공공경제학의 주제들을 다루되 게임이론을 적용하여 일관성 있게 재조직하고 풀어내고자 하였다. 그 과정에서 필연적으로 정치경제론과 정치학의 최근 학문성과를 대폭 반영하고 있으며, 정부의 세입세출 관리와 재정정책의 효과 분석에 집중된 재정학적 주제는 최소화하였다. 이 책은 경제학이나 정치학 분야의 학부 고학년생, 대학원생, 그리고 학자들을 위한 학술서이다. 그러나 수학, 통계학, 미시경제학의 기초를 갖춘 학부생이면 공부하기에 무리가 없는 수준으로 풀어내고자 하였다. 특히 공공경제학, 후생경제학, 경제정책론 과목에서 주교재로 사용하거나 재정학, 공공선택론 과목에서 부교재로 사용한다면 학생들이 선진 학문을 습득하는 좋은 기회가 될 것이다. 다른 한편 행정고등고시의 경제학 과목의 경우 암기에 기초한 논술형에서 벗어나 문제풀이 및 경제적 함의를 제시하라는 형태로 바뀌어 왔으며 향후 그러한 추세는 더욱 강해지리라 예측되므로 이 책은 고시준비생들에게도 도움이 되리라 생각한다. 이 책은 게임이론을 분석도구로 삼고 있기 때문에 이미 출간된 졸저들과 중첩될 수밖에 없다. 일부 내용은 졸저 ?게임의 기술?(2007, 웅진지식하우스), 게임이론(제8판, 2018, 박영사), 정치게임과 공공경제(제2판, 2015, 청람)에서 인용 없이 가져왔음을 밝혀둔다. 저자의 학문의 길에 큰 영향을 미친 두 석학이 최근 유명을 달리하셨다. 캘리포니아 대학원 시절 스승이셨고 2012년 노벨경제학상을 수상하신 로이드 섀플리(Lloyd S. Shapley) 교수는 동네 할아버지 같은 자상함과 소탈함으로 천재에 대한 세간의 이미지를 뒤엎는 분이셨다. 영국 케임브리지 재직 시절 원료교수셨던 프랭크 한(Frank H. Hahn)은 특유의 거침없고 직선적이며 자신감 넘치는 모습으로 학자로서의 긍지와 열정을 가르쳐 주신 분이셨다. 두 분의 명복을 빈다. 이 책은 연세대 경제학부 과목《정치 및 공공경제》 를 여러 해에 걸쳐 가르치면서 집필하고 수정하고 다듬은 강의록을 기반으로 하고 있다. 자주 깜짝 놀랄 예리한 질문과 정확한 지적을 통해 강의록의 수준을 높여준 익명의 탁월한 학생들 그리고 제자 한수진과 홍미호에게 감사한다. 이 책의 출간을 흔쾌히 수락해주신 도서출판 청람의 이수영 사장과 출판과정에서 뒷바라지를 해주신 편집부 여러분께도 감사드린다. 일단 출간된 책은 더 이상 저자의 소유물이 아니다. 강호제위의 지속적인 질책과 조언을 부탁드린다. 2019년 초봄 아름다운 연세교정에서
SPSS를 이용한 통계데이터분석
  • 저자 : 곽기영
  • 판형 : 국배변형판
  • 페이지수 : 780p
  • 가격 : 36,000원
머리말 돌이켜 보건대 데이터가 중요하지 않은 때는 없었다. 조금 과장해서 말하면 데이터는 어디에나 있으며 모든 것을 설명한다. 데이터를 기반으로 한 합리적 의사결정 및 예측의 필요성은 경영, 경제 분야뿐만 아니라 사회, 문화예술, 체육, 의료, 엔지니어링 등 거의 모든 분야에서 통계데이터분석에 대한 중요성을 새삼 일깨워주고 있다. 따라서 통계데이터분석에 대한 이해는 다양한 데이터와 함께 현시대를 살아가는 모든 사람에게 있어서 반드시 필요한 일이라고 믿는다. 이 책은 다음과 같은 특징을 갖는다. 첫째, 통계학의 이론적 개념을 가능한 쉽게 설명하려고 노력하였다. 이를 위해 꼭 필요한 경우 이외에는 복잡한 수식의 사용을 배제하였으며 일상생활에서 접할 수 있는 친숙한 예제를 바탕으로 기술하였다. 예제를 보여줄 수 없는 설명은 가능한 언급을 피하였다. 둘째, 통계학적 이론과 실무적 응용이 서로 균형을 이룰 수 있도록 내용을 구성하였다. 통계학적 이론을 바탕으로 통계데이터분석 기법을 설명함과 동시에, SPSS Statistics 통계패키지를 이용하여 이를 실무적으로 활용할 수 있도록 하였다. 통계패키지의 사용법을 알려주는 데 그치지 않고 출력된 결과물이 담고 있는 의미를 이론적 개념과 연계하여 설명하였다. 셋째, 가능한 활용도가 높은 주제를 선택하였다. 통계데이터분석은 방대하고 다양한 주제를 포함하기 때문에 한 권의 책에 모든 내용을 빠짐 없이 담는다는 것은 애초부터 불가능한 일이다. 책에 포함되어야 할 내용은 활용도라는 관점에서 선정하였다. 이러한 관점에 의해 선택된 주제는 여러 가지 다른 기준으로 보아도 보편적이면서 중요한 내용인 경우가 많으므로 독자들이 자신의 문제를 해결하거나 이를 바탕으로 보다 전문적인 기법을 학습할 때에도 도움이 될 것이다. 넷째, 각 장의 끝에는 사례연구와 연습문제를 수록하여 본문에서 학습한 내용을 스스로 점검할 수 있도록 하였다. 사례연구를 통해 가상의 상황이 아닌 실제 데이터를 사용한 통계데이터분석 기법의 응용사례를 경험할 수 있도록 하였다. 연습문제 풀이는 또 하나의 본문이 될 수 있도록 가능한 자세히 풀이과정을 기술하였다. 또한 각 장의 끝에 SPSS Statistics 활용방법을 상세히 소개하여 학습자 스스로 통계패키지를 활용할 수 있도록 하였다. 이 책을 집필하고 출간하기까지는 많은 사람들의 도움이 있었다. 도서출판 청람의 이수영 대표는 이 책이 출판될 수 있도록 아낌 없는 지원을 하였으며, 편집부는 편집과 관련된 전문적 의견을 제시하여 필자가 내용을 가다듬는 데 보다 집중할 수 있도록 도움을 주었다. 집필 과정에서 의지할 수 있는 가족이 없었다면 이 책의 출간은 더욱 오랜 시간이 걸렸을지도 모른다. 끝으로 아내와 아들, 딸에게 고마움을 전한다. 2019년 2월 곽기영
NCS 기반의 취업 및 창업전략
  • 저자 : 최일수 이승용 신동주 이지훈
  • 판형 : 4X6배판
  • 페이지수 : 456p
  • 가격 : 25,000원
서언 청년은 괜찮은 일자리가 없다 하고, 기업은 쓸만한 인재가 없다 한다?청년실업이 국가 사회문제로 대두되어 국민의 걱정거리가 된지도 오래다. 2000년 이후 정부에서 다양한 청년취업 대책을 수립하고 수십조 원의 예산을 투입했으나 그 결과는 ‘백약이 무효’라는 결론에 이르러 2018년 11월 기준 청년실업률 11.6%라는 지표로 나타났다. 일본의 경우 대졸 취업률은 완전고용상태에 가깝다. 2017년 4월 대졸자의 취업률은 97.6퍼센트(문부과학성 조사)로 조사를 시작한 1997년 이래 최고치다. 특히 여성 대졸자의 취업률이 무려 98.4퍼센트에 달했다. 우수인력을 모시기 위해 기업 인사담당자들이 경쟁해야 하는 상황이다. 우리나라의 경우는 좀 다르다. 2017년말 기준 4년제 대학의 평균취업률은 64퍼센트 수준이다. 대학을 졸업한 청년층 실업자가 100만 명을 넘었다. 대졸자의 취업시장은 수십 대 1의 치열한 취업전쟁을 치러야 한다. 공기업(근로복지공단 300 대 1, 한국산업은행 143 대 1)이나 공무원(2017중앙공무원 7급 99 대 1)의 경우 평균 100 대 1이 넘는 경쟁률을 보이기도 한다. 대학을 졸업한 청년 니트(NEET)족이 17.6퍼센트 수준에 이르고, 2018년 3월말 기준 구직 단념자가 50만 명을 넘었다. 고용 없는 성장으로 풍요 속 빈곤이라는 풍자가 청년층 일자리에만 국한되는 것은 아니다. 청년들이 원하는 괜찮은 일자리는 턱없이 부족하다. 중소기업에는 취업을 기피하고, 공공기관이나 대기업만 취업하겠다고 하니 중소기업은 인력을 구하지 못해 빈 일자리가 20만 개나 된다고 한다. 대졸 청년층의 중소기업 취업 기피로 구직난과 구인난이 동시에 상존하는 현상은 수요.공급의 균형이론으로도 설명되지 않는 새로운 패턴을 보여주고 있다. 고용시장 여건이 이렇다 보니 취업이 어렵다고 푸념만 할 수도 없는 실정이다. 변화에 도전하자! 4차 산업혁명은 우리에게 삶의 패러다임을 바꾸도록 강요하고 있다. 더 이상 기존의 패러다임 속에서 안주(安住)를 허락하지 않는다. 절대빈곤으로부터 잠시 벗어나는가 싶더니 상대적 빈곤이 더 큰 상실감으로 다가오고 있다. 2030년에는 기존의 일자리 중 70~80퍼센트는 사라지고 다른 일자리로 대체될 것이라고 한다. 현재 10세 미만의 어린이들은 지금까지 없었던 새로 만들어지는 일자리에서 일하게 될 것이라고 한다. 취업을 준비하는 청년들이 관심 있게 새겨야 할 대목이다. 기성세대들이 만들어 놓은 일자리에서 고정된 월급받고 안주하는 평생직장은 사라 졌다. 2030년이면 기존 근로자의 70~80퍼센트가 프리랜서로 일하게 될 것이라는 전망은 더욱 암담함을 느끼게 한다. 열심히 준비하여 입사한 일자리가 10년 후인 40대 초반에 없어진다면 어떤 상황이 될까? 평생직장, 평생직업도 사라졌다. 수도꼭지가 잠겨있는 상태로는 물을 마실 수 없다. 누군가가 수도꼭지를 틀어야 물을 마실 수 있다. 그동안의 직장생활은 내가 원해서 틀 수 있는 수도꼭지가 아니었다. 누군가가 틀어주어야 내가 물을 마실 수 있었다. 그렇다. 이제 내가 원하는 수도꼭지를 만들어야 한다. 그것이 창업(創業)이고 창직(創職)이다. 그동안 대부분의 청년층은 현존하는 직업에서 일자리를 찾았다. 직업이 없어진다 해도 그것이 나와 무관하다고 인정하고 싶었다. 그러나 앞으로 다가오는 미래는 다르다. 4차 산업혁명을 선도하는 ‘인공지능(AI), 로봇기술, 빅테이터, 3D프린트, 사물인터넷(IoT)’ 등은 온라인과 오프라인을 연결하는 초연결 사회를 형성한다. 따라서 가능한 모든 직업이 서로 연결되어 새로운 직업으로 나타나게 된다. 이때가 바로 창업의 시대요, 창직의 기회인 것이다. 어쩌면 지금 청년층에게 다가오는 유일한 기회가 아닐까 싶다. 본서는 취업과 창업을 준비하는 대학생이 자신의 ‘일자리’를 찾아가는 데 조금이나마 도움이 될 수 있기를 바라며 집필하게 되었다. 본서가 대학에서 ‘취업과 창업 준비’와 관련된 교과목으로 한 학기 강의가 가능하도록 기술하여 학생들의 직업탐색 교재로 활용 될 수 있도록 장, 절을 구분하였다. 제1부는 제1장~8장까지로 취업준비를 위한 기본지식, NCS 기반의 능력 중심 채용 및 블라인드 채용에 대비하여 사례 중심의 취업역량 개발을 중심으로 기술하였다. 제2부는 제9장~13장까지로 대학생활을 통하여 창업 준비에 필요한 기본지식, 정부지원 정책과 청년층 창업사례를 기술하였다. 아울러 대학에서 청년층 취업 및 창업교과목 운영에 필요한 내용을 종합적으로 기술하고, 강의에 활용할 수 있는 PPT를 별도로 제공하고 있다. 따라서 본서를 교재로 채택하고 강의를 준비하시는 교수님들께도 큰 도움이 될 것이라 판단된다. 도서출판 청람의 이수영 사장님으로부터 본서의 출판을 요청받고 동의하기까지 2개월 정도의 시간이 걸렸다. 그동안 다양한 분야에서 협업을 해오던 이승용 박사님을 만나 창업분야 원고 작성에 동의를 얻어 본서가 출판되기에 이르렀다. 본서는 그동안 산업현장의 풍부한 경험과 이론지식을 기반으로 대학에서 취업과 창업분야 강의를 진행해온 최일수 교수, 이승용 교수, 신동주 교수, 이지훈 교수 등 네 분의 교수님이 각각의 전공분야를 맡아 공동으로 저술하였다. 그동안 실무에서의 풍부한 경험을 후학들에게 나누기 한다는 생각으로 원고를 작성하게 되었다. 본서가 청년층의 취업 및 창업준비에 조금이나마 도움이 되었으면 하는 마음이다. 본서의 출판을 기꺼이 허락해 주신 이수영 사장님께 감사를 드린다. 2019년 1월 저자 일동
회사를 살리는 회의
  • 저자 : 송균석 노진경
  • 판형 : 신국판
  • 페이지수 : 360p
  • 가격 : 15,000원
머리말 회의는 “조직의 문제해결, 프로젝트 추진, 새로운 사업기회의 발굴, 아이디어와 정보공유 등의 목적으로 다수의 조직구성원이 모여 의견의 교환, 조정, 합의를 통해 최선의 해결책을 찾는 커뮤니케이션활동이다.” 회의는 리더와 관리자에게는 조직운영과 업무 목표달성 및 성과관리의 매우 중요한 업무수행 도구이다. 조직구성원에게는 자신이 가진 업무 관련 전문지식과 열정 그리고 창의적인 아이디어를 공식적으로 검증받고 인정받을 수 있는 기회이다. 즉 회의를 이끄는 리더에게는 회의를 통해 자신의 리더십 ―커뮤니케이션기술, 동기부여, 이견 조정, 의사결정력 등―을 발휘하고 검증받는 기회이다. 또한 조직구성원들에게는 회의를 통해 자신의 업무수행능력과 비즈니스 지식, 아이디어를 공개적으로 인정받을 수 있는 기회이다. 이렇게 중요한 회의(會議)가 왜 회의(懷疑)가 되는가? 다음의 사례를 보자.영업부장인 송정식 부장이 출근해 컴퓨터의 이메일을 열자 영업 본부장인 백진성 상무의 메일이 확인되었다. 메일의 내용은 오늘 오후에 예정된 업무 시스템(고객관리 프로그램) 교체를 위한 업체 선정 회의를 자신을 대신해 송정식 부장이 진행을 해달라는 내용이다. 송정식 부장도 이 회의에 여러 번 참석하였지만 구체적인 진행 상황은 잘 모른다. 그때 백진성 상무의 비서가 서류 한 뭉치를 가져와 송정식 부장의 책상에 내려 놓으면서 “상무님이 전해 주라는 서류입니다. 회의는 오후 3시에 열립니다. 관련 부서장들에게는 지금부터 통보하겠습니다.”라는 말만 남기고 자신의 자리로 돌아간다. 송정식 부장은 급한 업무를 처리하느라 오전시간을 전부 소비하였다. 오후에 해도 되는 일도 예기치 않은 회의 때문에 오전에 서둘러 처리하느라 백진성 상무의 비서가 가져다준 서류를 검토조차 하지 못하였다. 점심시간에는 사전에 약속한 고객을 만나 식사를 하느라 오후 2시 30분이 되어서야 사무실로 들어왔다. 송정식 부장은 서둘러 서류를 검토하다가 3시가 가까워져 회의실로 했다. 그런데 회의실에는 아무도 없다. 자리에 앉아 기다린 지 10분이 지나자 다른 부서장이 들어오면서 “왜 회의 장소가 백진성 상무 사무실이 아니고 회의실이냐?”고 불평을 하면서 시간낭비 대해 투덜댄다. 송정식 부장은 대답하지 않고 다른 부서장들이 자리에 앉자 “오늘 부득이하게 회의를 제가 진행하게 되었습니다. 회의 목적은 잘 아실 것입니다. 사실 저는 이 안건에 깊이 관여하지 않아 아는 것이 별로 없습니다. 어쨌든 업체 선정과 관련해 각자 의견을 말씀하시고 결정을 내립시다.”라고 말문을 열었다. “잠깐만요. 송정식 부장님은 지금 우리가 시스템을 바꾸고 싶어 한다고 생각하는 건가요? 우리는 그렇지 않습니다.” 경리부장이 그동안 백진성 상무와의 회의 때는 이야기하지 못한 의견을 제기하며 계속 말했다. “현재의 시스템도 문제가 없고 잘 작동되고 있습니다.” 송정식 부장은 예상치 못한 반응에 당황하여 아무 말도 못 하고 있는데 이번에는 최신 시스템 도입을 주장한 전산관리부 김창섭 부장이 입을 열었다. “경리부장님, 이 문제는 이미 충분히 논의한 것입니다. 원론적인 이야기를 하면 안 되지요. 그리고 그러한 의견이 있으면 지난번 상무님이 회의를 주재할 때 말씀을 하셨어야지, 지금 그 이야기를 하는 것은 적절치 않다고 생각합니다. 그리고 상무님도 새로운 시스템을 채택해야 한다고 결정하셨어요.” 하면서 경리부장과 전산관리부장이 서로 논쟁을 한다. 송정식 부장은 지난번 회의 때는 출장 중이라 참석하지 못한 관계로 상황 파악이 되지 않아 혼란스러웠다. 그래서 “저는 상무님이 어떤 결정을 내렸는지 모릅니다. 혹시 지난번 회의 내용을 정리한 회의록 갖고 계신 분 있나요?”라고 물었다. “회의록 같은 것은 없습니다.” 모두 입을 모아 말했다. “상무님이 이 변경 건을 추진했으며 우리는 그저 의논 상대만 되어 드렸을 뿐입니다. 그러므로 아무런 회의록도 없습니다. 사실 상무님이 현재의 시스템을 변경하고 싶어 한다는 점을 제외하면 결정된 것은 전혀 없습니다. 컴퓨터 시스템 문제만 놓고 보면, 우리는 어떤 것을 쓰건 상관 없습니다.” 전산관리부장이 덧붙여 말했다. “좋습니다. 그러면 업체 선정 문제만 살펴보죠, 우리 기준에 가장 적합한 사양과 조건을 제시한 회사가 어디입니까?” 송정식 부장이 다시 물었다. 그 자료 또한 상무님이 갖고 있다는 답과 함께 중구난방식의 회의가 길게 이어졌다. 결국 송정식 부장은 20분 정도 휴식시간을 가진 다음에 회의를 재개하자고 말했다. 그러자 다른 부서장들은 자리에서 일어나 회의실을 나갔다. 20분이 지나자 몇몇 부서장만 다시 회의실로 들어오고 전산관리부장과 경리부장은 들어오지 않았다. 인터폰으로 확인하자 급한 문제를 처리해야 한다고 하면서 참석이 어렵다고 한다. 할 수 없이 송정식 부장은 다시 회의를 시작하였다. 송정식 부장이 “도저히 회의 내용을 정리할 수가 없군요. 회의를 진행하면서 회의록을 쓰자니 힘이 듭니다. 회의록을 쓸 사람이 있나요?”라고 하자 이제까지 백진성 상무의 비서가 회의 때마다 회의 록을 썼다는 말이 나왔다. 송 부장은 백진성 상무의 비서에게 전화를 걸어 회의록 작성을 위해 참석을 요청한다. 그러자 “왜 제가 그래야 하죠? 영업부에도 직원이 있잖아요.” 비서는 이렇게 대답했다. “나중에 한마디 해줘야겠군.” 송정식 부장은 짜증이 났다. 얼마간의 시간 동안 회의주제에서 벗어난 회사의 정보를 공유하였다. 그때 회의실에 참석한 부서장들의 핸드폰이 울리고 하나둘 모두 밖으로 나갔고, 그 때문에 송 부장은 회의를 다시 시작하기 위해 사람을 보내 그들을 불러야 했다. 하지만 부서장들은 자기 사무실에서 컴퓨터 시스템보다 더 중요하다고 생각하는 부서 문제를 처리하느라 정신이 없었다. 우여곡절 끝에 회의가 다시 열렸지만 똑같은 이야기만 되풀이될 뿐이었다. 업체 선정의 기준도 애매하고 회사에서 투자할 수 있는 예산도 모르는 상태에서 회의를 진행하느라 송정식 부장은 등에서 땀이 날 정도였다. 당연히 결론에 도달하지 못하고 시간만 흘러갔다. 결국 송정식 부장은 “이 문제는 상무님이 올 때까지 미뤄야 하겠습니다. 지난 3개월 동안 그분이 추진해 온 문제이니 본인이 해결해야 할 것 같습니다.”라고 하면서 회의를 마쳤다. “오후 내내 쓸데없이 시간만 보냈군.” 경리부장이 밖으로 나가며 다른 부서장에게 하는 소리가 들려 왔다. 사실 송정식 부장도 그런 생각이 들었다. “상무님과 통화를 해 회의의 긴급성을 파악한 후 회의 개최를 결정할 것을…. “송정식 부장 또한 허탈한 표정으로 중얼거렸다. 위의 이야기는 가상의 상황이지만 현실에서도 이와 유사한 문제가 발생해 회의에 대한 부정적인 태도와 생각을 갖게 되는 것 또한 사실이다. 조직의 규모를 떠나 회의는 리더와 관리자 및 직원들에 게는 매우 중요한 업무수행 도구이다. 특히 조직의 구성원들은 회의는 매우 가치 있는 조직의 소통 및 업무수행 도구이자 자신의 역량 발휘의 기회임을 알아야 한다. 잘못 진행되고 비생산적인 회의는 회사를 죽이는 회의이다. 비생산적인 회의가 치르게 되는 비용은 생각보다 많다. 시간비용, 부서 간 갈등발생비용, 의사결정 또는 문제해결 지연비용, 참석자 간 의 오해 또는 갈등발생비용, 리더십 상실비용, 참석자의 불평비용, 스트레스받는 상황에서 업무에 집중하는 데 소요되는 비용, 회의실 사용과 회의자료준비 등의 물리적 비용, 다른 업무를 할 수 없 는 기회비용, 결정된 사항이 진행되지 않는 비용, 결정사안에 대한 책임자가 없어 실행이 안 되거나 지연되는 비용 등이 잘못된 회의로 인해 조직이 치러야 하는 비용이다. 그런데 이러한 비용에 대해 어느 누구도 진지하게 생각하지 않는다. 이런 비용 지불은 회사의 수익에 부정적인 영향을 미치고, 결국 회사의 성장과 발전을 가로막는 요인이 된다. 회의는 회사를 살리는 공간과 시간이 되어야 한다. 많은 기업들이 회의생산성을 위해 캔 미팅, 스탠딩 미팅, 111 미팅, 워크아웃 미팅, 사우나 미팅, 설렁탕 미팅 등의 방법을 실행해 보지만 이는 회의의 형식만 바뀌는 것으로 기대만큼 생산적이지 않은 것으로 확인되었다. 이렇게 새롭게 시도된 회의 형식들이 지속되는 회사가 없다는 것이 이를 반증한다. 회사를 살리는 회의를 위해서는 회 의 형식을 변화하는 것과 더불어 회의운영 시스템, 회의문화, 회의 리더의 리더십 변화, 회의 참석자들의 의식과 태도 혁신이 함께 실행되지 않으면 회의(會議)는 회의(懷疑)로 이어진다. 생산적인 회의, 효과적이고 효율적인 회의를 만들기 위해서는 하드웨어(회의실, 장비, 소모품 등)와 소프트웨어(회의문화, 소통문화, 리더십, 팔로어십과 참여의지, 커뮤니케이션 스킬, 문제해결 스킬 등의 회 의 시스템)가 함께 혁신되어야 한다. 직장인 10명 중 8명은 현재 회의를 절반가량 줄여도 괜찮다고 생각하는 것으로 조사됐다. 온라인 취업사이트 사람인(www.saramin.co.kr)이 스카우트코리아(scoutkorea.co.kr)와 함께 직장인 906명을 대상으로 “자신이 참여하는 모든 회의 중 꼭 필요하다고 생각되는 회의는 얼마나 되십니까?”라는 설문을 진행한 결과, ‘10%’가 22.6%로 가장 많았다. 그 다음으로는 ‘30%’(18.8%), ‘20%’(16%), ‘50%’(14.4%) 등의 순으로 50% 이하라는 응답이 무려 83%나 됐다. 회의 횟수는 ‘주 1회’가 30.9%로 가장 높았으나, ‘거의 매일’(30.2%)이 근소한 차이로 그 뒤를 이었다. 또 ‘하루에도 몇 차례씩’ 한다는 의견도 13.1%나 됐다. 회의를 ‘거의 매일’, ‘하루에도 몇 번씩 한다’라고 대답한 응답자 393명을 대상으로 잦은 회의로 인해 업무에 방해(집중력 감소 등)를 받은 경험이 있는지를 묻는 질문에는 41.5%가 ‘자주 그렇다’를 선택했다. 이어 ‘항상 그렇다’(27.5%), ‘가끔 그렇다’(24.2%)의 순이었으며, ‘없다’는 6.9%에 그쳤다. 회의시간은 1회 평균 58분 정도 소요되는 것으로 나타났다. 자세히 살펴보면 ‘30분~1시간 미만’(41.8%), ‘1시간~1시간 30분 미만’(25.1%), ‘30분 이내’(20%) 등의 순으로 집계되었다. 효율적인 회의시간을 묻는 질문에는 절반이 넘는 54.2%가 ‘30분 이내’를 선택했고, ‘30분~1시간 미만’(40.6%)이 뒤를 이어, 무려 94.8%가 1시간 미만의 회의를 원하고 있었다. 현재 회의문화에 대해서는 응답자의 54.1%가 ‘불만이다’라고 응답했다. 반면 ‘만족한다’라는 의견은 20.4%에 불과했다. 회의문화에 불만을 가지는 이유로는 ‘회의 진행, 구성이 비효율적이어서’가 39.2%로 가장 높았다. 그 다음으로 ‘결론 없이 흐지부지 끝날 때가 많아서’(26.1%), ‘회의가 너무 많아서’(19%), ‘회의시간이 너무 길어서’(10.8%) 등의 순이었다. 하지만 불만인 회의문화에 대해 개선 을 요구했는지를 묻는 질문에는 절반이 넘는 50.2%가 ‘하지 않았다’라고 답했다. 그 이유로는 62.1%가 ‘어차피 반영되지 않을 것 같아서’를 꼽았으며, 그 외에 ‘다른 사람들도 가만히 있기 때문에’(10.9%), ‘인사고과에 부정적인 영향을 미칠 것 같아서’(10.1%), ‘아직은 참을만하기 때문에’(7.7%) 등의 의견이 있었다. 한편 비효율적인 회의 유형은 ‘결론이 나지 않고 돌고 도는 회의’(25.9%)가, 효율적인 회의 유형은 ‘짧은 시간 안에 핵심만 논의하는 압축적인 회의’(38%)가 각각 1위를 차지했다. 이 책은 잘못된 회의로 발생하는 비용을 제거하고 회사를 살리는 생산적인 회의를 위해 회의를 준비하는 단계부터 회의를 잘 이끌며 바람직한 결과를 얻기 위해 요구되는 회의 진행기술과 방법, 회의 참석자들이 갖춰야 하는 모든 지식과 기술, 태도들을 정리한 종합서다. 회의는 자신(회의 진행자, 회의 리더, 회의 참석자 등)의 모든 능력과 역량, 태도와 열정 등을 공개적으로 소통하고 판매할 수 있는 시장이다. 회의시간만 잘 활용하여도 개인의 경력관리에 많은 도움이 된다. 이 책을 읽는 독자들이 책에 수록된 지식, 기술, 도구들을 적절하게 활용해 회사를 살리고 개인의 능력도 인정받는 기회로 활용하기 바란다. 노진경 (경영학박사, 고객가치소통전문가)
서비스 문제해결을 위한 Simple Service TRIZ
  • 저자 : 송창룡
  • 판형 : 크라운판
  • 페이지수 : 136p
  • 가격 : 12,000원
머리말 효과성과 효율성, 두 마리 토끼를 잡다 효과적이며 효율적인 창의성 교육이 가능할까? 교육 자체도 어려운데 특히 ‘창의성’이란 추상적이며 모호한 분야를 교육하면서 부딪치게 되는 내면의 갈등이다. 효과성이란 교육의 방향성을 의미하며 얼마나 창의력이 향상되었는지를 나타낸다면, 효율성이란 교육의 속도를 의미하며 얼마나 빨리 향상되었는지를 나타낸다고 하겠다.창의적 문제해결에 트리즈가 효과적이라는 점이 검증되면서 기업뿐만 아니라 학교에서도 관심을 갖고 교육하기 시작했다. 그런데 많은 사람들이 트리즈 자체가 어렵고 배우는 데도 많은 시간이 필요하다고 지적해 왔다. 물론 가르치는 사람의 능력과 경험에 좌우되기는 하지만 브레인스토밍 등 간단한 방법론에 비해 어려운 점은 사실이다. 에디슨이나 레오나르도 다빈치처럼 타고난 천재만이 창의적인 아이디어를 생각해낼 수 있는 것도 아니며, 아르키메데스가 목욕탕에서 ‘유레카’라고 갑자기 외친 것처럼 창의적인 방법을 배우면 창의적인 아이디어가 매번 반복해서 떠오를 것이라고 생각하는 것은 큰 오산이다. 브레인스토밍처럼 단순한 방법이 나쁘다는 것이 아니라 필요할 때마다 창의적인 아이디어가 얼마나 자주 재현되는가가 중요하다. 이런 측면에서 트리즈는 재현성이 높은 방법으로 그 효과를 입증받았다. 왜냐하면 그 태생부터 특별하기 때문이다. 창의적인 아디이어의 원천인 특허로부터 그 원리와 방법을 추출해냈고, 그 효능을 임상실험을 통해 밝혀냈고 현재도 진행하고 있다. 그러나 트리즈 학습자가 재현성을 갖추기까지는 무척 긴 시간과 노력이 수반된다. 이 시간을 얼마나 단축하는가가 효율성을 갖추는 데에 중요하다. 따라서 필자는 수년간 트리즈를 공부하고 교육한 경험을 바탕으로 간단하지만 강력한 절차를 찾았다. ‘Simple Service TRIZ’가 바로 그 결과물이다. 또한 기술적인 분야에 치중된 방법론이 아닌 비기술 분야의 서비스 문제에 초점을 맞춰 개발하였기에 어려운 용어나 개념은 되도록 생략하고 핵심적인 부분만을 추출하여 절차 속에 담았다. 또한 기술문제가 아닌 비기술 분야의 서비스 문제를 실습 문제와 사례로 제공하고자 노력했다. 이 책이 핵심 내용만을 다루었어도 트리즈 경험자가 실무에 활용하기에 부족함이 없다고 확신한다. 그 외에 필요한 개념과 도구는 여기서 제시한 절차에 새로 추가하여 적용해도 좋다. 이 책을 통해 트리즈의 탁월함을 경험해서 트리즈 마니아가 되시길 희망하며 필자의 미숙함이 트리즈의 부족이 아님을 이해해주시길 바란다. 이 책에서 소개하지 못한 이론과 방법은 독자 스스로 찾아 학습하는 계기가 되기를 희망한다. 2019년 12월 저자

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