메뉴 건너뛰기



도서목록

분야별도서검색

분야별도서검색 경영학 회계학 무역학 경제학 관광학 통계학 전산정보학 비서학 문헌정보 일반교양

도서상세검색

신간도서

현재 페이지 위치 : Home > 도서목록 > 신간도서
도서수 39 (6/8 page)
회사를 살리는 회의
  • 저자 : 송균석 노진경
  • 판형 : 신국판
  • 페이지수 : 360p
  • 가격 : 15,000원
머리말 회의는 “조직의 문제해결, 프로젝트 추진, 새로운 사업기회의 발굴, 아이디어와 정보공유 등의 목적으로 다수의 조직구성원이 모여 의견의 교환, 조정, 합의를 통해 최선의 해결책을 찾는 커뮤니케이션활동이다.” 회의는 리더와 관리자에게는 조직운영과 업무 목표달성 및 성과관리의 매우 중요한 업무수행 도구이다. 조직구성원에게는 자신이 가진 업무 관련 전문지식과 열정 그리고 창의적인 아이디어를 공식적으로 검증받고 인정받을 수 있는 기회이다. 즉 회의를 이끄는 리더에게는 회의를 통해 자신의 리더십 ―커뮤니케이션기술, 동기부여, 이견 조정, 의사결정력 등―을 발휘하고 검증받는 기회이다. 또한 조직구성원들에게는 회의를 통해 자신의 업무수행능력과 비즈니스 지식, 아이디어를 공개적으로 인정받을 수 있는 기회이다. 이렇게 중요한 회의(會議)가 왜 회의(懷疑)가 되는가? 다음의 사례를 보자.영업부장인 송정식 부장이 출근해 컴퓨터의 이메일을 열자 영업 본부장인 백진성 상무의 메일이 확인되었다. 메일의 내용은 오늘 오후에 예정된 업무 시스템(고객관리 프로그램) 교체를 위한 업체 선정 회의를 자신을 대신해 송정식 부장이 진행을 해달라는 내용이다. 송정식 부장도 이 회의에 여러 번 참석하였지만 구체적인 진행 상황은 잘 모른다. 그때 백진성 상무의 비서가 서류 한 뭉치를 가져와 송정식 부장의 책상에 내려 놓으면서 “상무님이 전해 주라는 서류입니다. 회의는 오후 3시에 열립니다. 관련 부서장들에게는 지금부터 통보하겠습니다.”라는 말만 남기고 자신의 자리로 돌아간다. 송정식 부장은 급한 업무를 처리하느라 오전시간을 전부 소비하였다. 오후에 해도 되는 일도 예기치 않은 회의 때문에 오전에 서둘러 처리하느라 백진성 상무의 비서가 가져다준 서류를 검토조차 하지 못하였다. 점심시간에는 사전에 약속한 고객을 만나 식사를 하느라 오후 2시 30분이 되어서야 사무실로 들어왔다. 송정식 부장은 서둘러 서류를 검토하다가 3시가 가까워져 회의실로 했다. 그런데 회의실에는 아무도 없다. 자리에 앉아 기다린 지 10분이 지나자 다른 부서장이 들어오면서 “왜 회의 장소가 백진성 상무 사무실이 아니고 회의실이냐?”고 불평을 하면서 시간낭비 대해 투덜댄다. 송정식 부장은 대답하지 않고 다른 부서장들이 자리에 앉자 “오늘 부득이하게 회의를 제가 진행하게 되었습니다. 회의 목적은 잘 아실 것입니다. 사실 저는 이 안건에 깊이 관여하지 않아 아는 것이 별로 없습니다. 어쨌든 업체 선정과 관련해 각자 의견을 말씀하시고 결정을 내립시다.”라고 말문을 열었다. “잠깐만요. 송정식 부장님은 지금 우리가 시스템을 바꾸고 싶어 한다고 생각하는 건가요? 우리는 그렇지 않습니다.” 경리부장이 그동안 백진성 상무와의 회의 때는 이야기하지 못한 의견을 제기하며 계속 말했다. “현재의 시스템도 문제가 없고 잘 작동되고 있습니다.” 송정식 부장은 예상치 못한 반응에 당황하여 아무 말도 못 하고 있는데 이번에는 최신 시스템 도입을 주장한 전산관리부 김창섭 부장이 입을 열었다. “경리부장님, 이 문제는 이미 충분히 논의한 것입니다. 원론적인 이야기를 하면 안 되지요. 그리고 그러한 의견이 있으면 지난번 상무님이 회의를 주재할 때 말씀을 하셨어야지, 지금 그 이야기를 하는 것은 적절치 않다고 생각합니다. 그리고 상무님도 새로운 시스템을 채택해야 한다고 결정하셨어요.” 하면서 경리부장과 전산관리부장이 서로 논쟁을 한다. 송정식 부장은 지난번 회의 때는 출장 중이라 참석하지 못한 관계로 상황 파악이 되지 않아 혼란스러웠다. 그래서 “저는 상무님이 어떤 결정을 내렸는지 모릅니다. 혹시 지난번 회의 내용을 정리한 회의록 갖고 계신 분 있나요?”라고 물었다. “회의록 같은 것은 없습니다.” 모두 입을 모아 말했다. “상무님이 이 변경 건을 추진했으며 우리는 그저 의논 상대만 되어 드렸을 뿐입니다. 그러므로 아무런 회의록도 없습니다. 사실 상무님이 현재의 시스템을 변경하고 싶어 한다는 점을 제외하면 결정된 것은 전혀 없습니다. 컴퓨터 시스템 문제만 놓고 보면, 우리는 어떤 것을 쓰건 상관 없습니다.” 전산관리부장이 덧붙여 말했다. “좋습니다. 그러면 업체 선정 문제만 살펴보죠, 우리 기준에 가장 적합한 사양과 조건을 제시한 회사가 어디입니까?” 송정식 부장이 다시 물었다. 그 자료 또한 상무님이 갖고 있다는 답과 함께 중구난방식의 회의가 길게 이어졌다. 결국 송정식 부장은 20분 정도 휴식시간을 가진 다음에 회의를 재개하자고 말했다. 그러자 다른 부서장들은 자리에서 일어나 회의실을 나갔다. 20분이 지나자 몇몇 부서장만 다시 회의실로 들어오고 전산관리부장과 경리부장은 들어오지 않았다. 인터폰으로 확인하자 급한 문제를 처리해야 한다고 하면서 참석이 어렵다고 한다. 할 수 없이 송정식 부장은 다시 회의를 시작하였다. 송정식 부장이 “도저히 회의 내용을 정리할 수가 없군요. 회의를 진행하면서 회의록을 쓰자니 힘이 듭니다. 회의록을 쓸 사람이 있나요?”라고 하자 이제까지 백진성 상무의 비서가 회의 때마다 회의 록을 썼다는 말이 나왔다. 송 부장은 백진성 상무의 비서에게 전화를 걸어 회의록 작성을 위해 참석을 요청한다. 그러자 “왜 제가 그래야 하죠? 영업부에도 직원이 있잖아요.” 비서는 이렇게 대답했다. “나중에 한마디 해줘야겠군.” 송정식 부장은 짜증이 났다. 얼마간의 시간 동안 회의주제에서 벗어난 회사의 정보를 공유하였다. 그때 회의실에 참석한 부서장들의 핸드폰이 울리고 하나둘 모두 밖으로 나갔고, 그 때문에 송 부장은 회의를 다시 시작하기 위해 사람을 보내 그들을 불러야 했다. 하지만 부서장들은 자기 사무실에서 컴퓨터 시스템보다 더 중요하다고 생각하는 부서 문제를 처리하느라 정신이 없었다. 우여곡절 끝에 회의가 다시 열렸지만 똑같은 이야기만 되풀이될 뿐이었다. 업체 선정의 기준도 애매하고 회사에서 투자할 수 있는 예산도 모르는 상태에서 회의를 진행하느라 송정식 부장은 등에서 땀이 날 정도였다. 당연히 결론에 도달하지 못하고 시간만 흘러갔다. 결국 송정식 부장은 “이 문제는 상무님이 올 때까지 미뤄야 하겠습니다. 지난 3개월 동안 그분이 추진해 온 문제이니 본인이 해결해야 할 것 같습니다.”라고 하면서 회의를 마쳤다. “오후 내내 쓸데없이 시간만 보냈군.” 경리부장이 밖으로 나가며 다른 부서장에게 하는 소리가 들려 왔다. 사실 송정식 부장도 그런 생각이 들었다. “상무님과 통화를 해 회의의 긴급성을 파악한 후 회의 개최를 결정할 것을…. “송정식 부장 또한 허탈한 표정으로 중얼거렸다. 위의 이야기는 가상의 상황이지만 현실에서도 이와 유사한 문제가 발생해 회의에 대한 부정적인 태도와 생각을 갖게 되는 것 또한 사실이다. 조직의 규모를 떠나 회의는 리더와 관리자 및 직원들에 게는 매우 중요한 업무수행 도구이다. 특히 조직의 구성원들은 회의는 매우 가치 있는 조직의 소통 및 업무수행 도구이자 자신의 역량 발휘의 기회임을 알아야 한다. 잘못 진행되고 비생산적인 회의는 회사를 죽이는 회의이다. 비생산적인 회의가 치르게 되는 비용은 생각보다 많다. 시간비용, 부서 간 갈등발생비용, 의사결정 또는 문제해결 지연비용, 참석자 간 의 오해 또는 갈등발생비용, 리더십 상실비용, 참석자의 불평비용, 스트레스받는 상황에서 업무에 집중하는 데 소요되는 비용, 회의실 사용과 회의자료준비 등의 물리적 비용, 다른 업무를 할 수 없 는 기회비용, 결정된 사항이 진행되지 않는 비용, 결정사안에 대한 책임자가 없어 실행이 안 되거나 지연되는 비용 등이 잘못된 회의로 인해 조직이 치러야 하는 비용이다. 그런데 이러한 비용에 대해 어느 누구도 진지하게 생각하지 않는다. 이런 비용 지불은 회사의 수익에 부정적인 영향을 미치고, 결국 회사의 성장과 발전을 가로막는 요인이 된다. 회의는 회사를 살리는 공간과 시간이 되어야 한다. 많은 기업들이 회의생산성을 위해 캔 미팅, 스탠딩 미팅, 111 미팅, 워크아웃 미팅, 사우나 미팅, 설렁탕 미팅 등의 방법을 실행해 보지만 이는 회의의 형식만 바뀌는 것으로 기대만큼 생산적이지 않은 것으로 확인되었다. 이렇게 새롭게 시도된 회의 형식들이 지속되는 회사가 없다는 것이 이를 반증한다. 회사를 살리는 회의를 위해서는 회 의 형식을 변화하는 것과 더불어 회의운영 시스템, 회의문화, 회의 리더의 리더십 변화, 회의 참석자들의 의식과 태도 혁신이 함께 실행되지 않으면 회의(會議)는 회의(懷疑)로 이어진다. 생산적인 회의, 효과적이고 효율적인 회의를 만들기 위해서는 하드웨어(회의실, 장비, 소모품 등)와 소프트웨어(회의문화, 소통문화, 리더십, 팔로어십과 참여의지, 커뮤니케이션 스킬, 문제해결 스킬 등의 회 의 시스템)가 함께 혁신되어야 한다. 직장인 10명 중 8명은 현재 회의를 절반가량 줄여도 괜찮다고 생각하는 것으로 조사됐다. 온라인 취업사이트 사람인(www.saramin.co.kr)이 스카우트코리아(scoutkorea.co.kr)와 함께 직장인 906명을 대상으로 “자신이 참여하는 모든 회의 중 꼭 필요하다고 생각되는 회의는 얼마나 되십니까?”라는 설문을 진행한 결과, ‘10%’가 22.6%로 가장 많았다. 그 다음으로는 ‘30%’(18.8%), ‘20%’(16%), ‘50%’(14.4%) 등의 순으로 50% 이하라는 응답이 무려 83%나 됐다. 회의 횟수는 ‘주 1회’가 30.9%로 가장 높았으나, ‘거의 매일’(30.2%)이 근소한 차이로 그 뒤를 이었다. 또 ‘하루에도 몇 차례씩’ 한다는 의견도 13.1%나 됐다. 회의를 ‘거의 매일’, ‘하루에도 몇 번씩 한다’라고 대답한 응답자 393명을 대상으로 잦은 회의로 인해 업무에 방해(집중력 감소 등)를 받은 경험이 있는지를 묻는 질문에는 41.5%가 ‘자주 그렇다’를 선택했다. 이어 ‘항상 그렇다’(27.5%), ‘가끔 그렇다’(24.2%)의 순이었으며, ‘없다’는 6.9%에 그쳤다. 회의시간은 1회 평균 58분 정도 소요되는 것으로 나타났다. 자세히 살펴보면 ‘30분~1시간 미만’(41.8%), ‘1시간~1시간 30분 미만’(25.1%), ‘30분 이내’(20%) 등의 순으로 집계되었다. 효율적인 회의시간을 묻는 질문에는 절반이 넘는 54.2%가 ‘30분 이내’를 선택했고, ‘30분~1시간 미만’(40.6%)이 뒤를 이어, 무려 94.8%가 1시간 미만의 회의를 원하고 있었다. 현재 회의문화에 대해서는 응답자의 54.1%가 ‘불만이다’라고 응답했다. 반면 ‘만족한다’라는 의견은 20.4%에 불과했다. 회의문화에 불만을 가지는 이유로는 ‘회의 진행, 구성이 비효율적이어서’가 39.2%로 가장 높았다. 그 다음으로 ‘결론 없이 흐지부지 끝날 때가 많아서’(26.1%), ‘회의가 너무 많아서’(19%), ‘회의시간이 너무 길어서’(10.8%) 등의 순이었다. 하지만 불만인 회의문화에 대해 개선 을 요구했는지를 묻는 질문에는 절반이 넘는 50.2%가 ‘하지 않았다’라고 답했다. 그 이유로는 62.1%가 ‘어차피 반영되지 않을 것 같아서’를 꼽았으며, 그 외에 ‘다른 사람들도 가만히 있기 때문에’(10.9%), ‘인사고과에 부정적인 영향을 미칠 것 같아서’(10.1%), ‘아직은 참을만하기 때문에’(7.7%) 등의 의견이 있었다. 한편 비효율적인 회의 유형은 ‘결론이 나지 않고 돌고 도는 회의’(25.9%)가, 효율적인 회의 유형은 ‘짧은 시간 안에 핵심만 논의하는 압축적인 회의’(38%)가 각각 1위를 차지했다. 이 책은 잘못된 회의로 발생하는 비용을 제거하고 회사를 살리는 생산적인 회의를 위해 회의를 준비하는 단계부터 회의를 잘 이끌며 바람직한 결과를 얻기 위해 요구되는 회의 진행기술과 방법, 회의 참석자들이 갖춰야 하는 모든 지식과 기술, 태도들을 정리한 종합서다. 회의는 자신(회의 진행자, 회의 리더, 회의 참석자 등)의 모든 능력과 역량, 태도와 열정 등을 공개적으로 소통하고 판매할 수 있는 시장이다. 회의시간만 잘 활용하여도 개인의 경력관리에 많은 도움이 된다. 이 책을 읽는 독자들이 책에 수록된 지식, 기술, 도구들을 적절하게 활용해 회사를 살리고 개인의 능력도 인정받는 기회로 활용하기 바란다. 노진경 (경영학박사, 고객가치소통전문가)
서비스 문제해결을 위한 Simple Service TRIZ
  • 저자 : 송창룡
  • 판형 : 크라운판
  • 페이지수 : 136p
  • 가격 : 12,000원
머리말 효과성과 효율성, 두 마리 토끼를 잡다 효과적이며 효율적인 창의성 교육이 가능할까? 교육 자체도 어려운데 특히 ‘창의성’이란 추상적이며 모호한 분야를 교육하면서 부딪치게 되는 내면의 갈등이다. 효과성이란 교육의 방향성을 의미하며 얼마나 창의력이 향상되었는지를 나타낸다면, 효율성이란 교육의 속도를 의미하며 얼마나 빨리 향상되었는지를 나타낸다고 하겠다.창의적 문제해결에 트리즈가 효과적이라는 점이 검증되면서 기업뿐만 아니라 학교에서도 관심을 갖고 교육하기 시작했다. 그런데 많은 사람들이 트리즈 자체가 어렵고 배우는 데도 많은 시간이 필요하다고 지적해 왔다. 물론 가르치는 사람의 능력과 경험에 좌우되기는 하지만 브레인스토밍 등 간단한 방법론에 비해 어려운 점은 사실이다. 에디슨이나 레오나르도 다빈치처럼 타고난 천재만이 창의적인 아이디어를 생각해낼 수 있는 것도 아니며, 아르키메데스가 목욕탕에서 ‘유레카’라고 갑자기 외친 것처럼 창의적인 방법을 배우면 창의적인 아이디어가 매번 반복해서 떠오를 것이라고 생각하는 것은 큰 오산이다. 브레인스토밍처럼 단순한 방법이 나쁘다는 것이 아니라 필요할 때마다 창의적인 아이디어가 얼마나 자주 재현되는가가 중요하다. 이런 측면에서 트리즈는 재현성이 높은 방법으로 그 효과를 입증받았다. 왜냐하면 그 태생부터 특별하기 때문이다. 창의적인 아디이어의 원천인 특허로부터 그 원리와 방법을 추출해냈고, 그 효능을 임상실험을 통해 밝혀냈고 현재도 진행하고 있다. 그러나 트리즈 학습자가 재현성을 갖추기까지는 무척 긴 시간과 노력이 수반된다. 이 시간을 얼마나 단축하는가가 효율성을 갖추는 데에 중요하다. 따라서 필자는 수년간 트리즈를 공부하고 교육한 경험을 바탕으로 간단하지만 강력한 절차를 찾았다. ‘Simple Service TRIZ’가 바로 그 결과물이다. 또한 기술적인 분야에 치중된 방법론이 아닌 비기술 분야의 서비스 문제에 초점을 맞춰 개발하였기에 어려운 용어나 개념은 되도록 생략하고 핵심적인 부분만을 추출하여 절차 속에 담았다. 또한 기술문제가 아닌 비기술 분야의 서비스 문제를 실습 문제와 사례로 제공하고자 노력했다. 이 책이 핵심 내용만을 다루었어도 트리즈 경험자가 실무에 활용하기에 부족함이 없다고 확신한다. 그 외에 필요한 개념과 도구는 여기서 제시한 절차에 새로 추가하여 적용해도 좋다. 이 책을 통해 트리즈의 탁월함을 경험해서 트리즈 마니아가 되시길 희망하며 필자의 미숙함이 트리즈의 부족이 아님을 이해해주시길 바란다. 이 책에서 소개하지 못한 이론과 방법은 독자 스스로 찾아 학습하는 계기가 되기를 희망한다. 2019년 12월 저자
Fashion Designer & Brand Story
  • 저자 : 이지현
  • 판형 : 크라운변형판
  • 페이지수 : 434p
  • 가격 : 25,000원
Preface 패션은 개인적으로는 한 개인의 취향, 가치관, 정체성 등의 심리적 요인을 반영하지만, 사회적으로는 사회ㆍ경제, 문화ㆍ예술, 과학ㆍ기술, 종교ㆍ사상 등 많은 것을 내포하고 있다. 국ㆍ내외적으로 새로운 패션 스타일은 디자이너들에 의해 끊임없이 창조되고, 패션 브랜드는 하루가 다르게 늘어나고 있다. 따라서 단편적으로는 현대의 패션 트렌드와 개인의 패션 취향을, 포괄적으로는 국ㆍ내 패션 트렌드의 변화를 이해하기 위하여 다양한 디자이너들의 패션 철학과 그들이 창조한 스타일을 알아야 한다. 책이 집필되는 이 순간에도 새로운 패션 브랜드가 론칭되고, 브랜드의 새로운 디자인을 위한 크리에이티브 디렉터의 교체와 신규 디자이너의 영입이 진행될 것이며, 새로운 컬렉션이 시즌마다 개최될 것이다. 그러나 디자이너 샤넬의 철언처럼 유행은 변해도 스타일은 남을 것이기에 현재까지의 패션 디자이너와 브랜드를 고찰해보았다. ?Fashion Designer & Brand Story?는 1부 브랜드와 브랜드를 이끌어가는 크리에이티브 디렉터들, 2부 디자이너들과 그들의 브랜드를 모두 25장으로 나누어 25개의 패션 브랜드와 46명 디자이너의 패션 스타일을 살펴보았다. 이 책은 다양한 국적의 디자이너들을 고루 다루었고, 현대 패션 스타일에 영향을 준 패션 브랜드와 그 브랜드의 명성을 이어나가는 크리에이티브 디렉터들에 관한 패션 필독서이다. 십여 년간 대학 강단에서 전공 학생들의 패션 관련 도서 추천과 패션 디자인학과 진학을 원하는 중ㆍ고등학생들의 추천도서 요청을 받을 때마다 패션 브랜드와 디자이너에 대한 자료의 부족함을 느껴 몇 년간 수업해오고 있는 과목 ‘Fashion Designer & Brand Story’를 제목으로 이 책을 출간하게 되었다. 패션 전공학생들에게는 미래의 패션 디자인을 예측할 수 있는 자료가 되고 디자인 발상 및 전환에 도움이 되기를 바란다. 패션디자인학과 진학을 원하는 예비 패션전공자들에게는 기초 지식의 습득을 통해 패션에 대한 기본 틀을 형성해 나갔으면 하며, 패션을 전공하지 않는 비전공자는 패션에 관한 기초 상식과 교양으로 전공에 관계없이 패션의 매력에 빠져보기를 바란다. 이 책이 발간되기까지 수고를 아끼지 않으신 모든 분들과 책을 낼 수 있도록 배려해주신 도서출판 청람의 이수영 대표님께 진심으로 감사를 드린다. 2019년 9월 이지현
글로벌경영: 이론과 실제
  • 저자 : 권종욱 오대혁
  • 판형 : 4X6배판
  • 페이지수 : 318p
  • 가격 : 25,000원
머리말 글로벌시대의 환경변화는 해외에 진출하여 글로벌경영을 수행하는 기업에게 새로운 기회를 제공함과 동시에 많은 불확실성을 제공한다. 이러한 환경에서 기업은 어떻게 글로벌경영을 수행해야 하는가? 이러한 문제의식에서 본 저서는 글로벌경영에 대한 이해를 높일 수 있는 통찰력을 제공할 수 있을 것이다. 본서는 크게 3부로 구성되어 있다. 제1부는 세계화와 관련된 내용이 주를 이룬다. 특히 세계화의 개념, 측정방법, 세계화와 현지화, 기업에게 주는 세계화 의미를 이해하기 위한 기업수준의 세계화 이해, 세계화에 따른 논쟁이 되고 있는 주제를 다루고 있다. 특히 학생들로 하여금 세계화에 대한 개념을 이해하고 어떻게 계량화해서 측정할 수 있는지, 그리고 측정한 점수를 어떻게 활용할 수 있는지에 대한 비판능력을 함양하기 위해 세계화 측정방법을 다루는 기존의 AT커니의 세계화지수 외에 KOF의 세계화지수를 모두 포함하였다. 제2부는 글로벌경영환경과 글로벌기업의 해외진출에 대한 주제를 정리하였다. 글로벌기업이 해외에 진출하기 위해서는 글로벌 정치적 환경, 경제적 환경, 문화적 환경에 대한 분석과 대응이 전제되어야 한다. 또한 글로벌기업이란 무엇인지 그리고 해외진출 동기와 과정 등을 이해해야 한다. 글로벌기업의 해외진출에서는 어떤 국가에 어떠한 진입방식으로 진출하는 것이 합리적인지를 결정할 수 있는 이론적 모델을 다루고 있다. 제3부는 글로벌 경영관리를 다룬다. 구체적으로 글로벌기업 마케팅관리, 글로벌 생산관리, 글로벌 조직관리, 글로벌 인사관리, 글로벌 재무관리, 그리고 글로벌 경영전략관리 등을 다루고 있다. 본서가 수업교재로 활용될 수 있도록 파워포인트로 작성된 강의자료와 다양한 동영상자료를 준비하였다. 본서의 특징은 저자들이 출판한 세계화와 글로벌경영, 100가지 사례로 이해하는 글로벌경영 CASE 100, 그리고 여타 글로벌경영 교재를 참고하여 글로벌경영에서 다루는 보편적인 내용을 포함하였다. 아울러 각 장별로 최신의 사례를 발굴하여 충분히 이론을 이해하고 토론할 수 있도록 저술하였다. 각 장별로 핵심내용을 정리하고 도입사례를 통해 이론적 내용을 확인하고 토론해볼 수 있도록 구성하였다. 본서의 내용 중에 미흡한 부분이나 잘못된 부분은 전적으로 저자의 부족에서 기인된 것이며 부족한 부분은 개정판에서 수정하도록 하겠다. 본서가 글로벌경영의 이해에 도움이 되기를 바라며 원고 교정을 도와준 강미영 박사께 감사드리고 본서의 집필을 기꺼이 허락해주신 도서출판 청람의 이수영 사장님과 임직원 여러분들께 감사의 뜻을 전한다. 2019년 9월 백령골에서 저자들 씀
보보의 경영학(제3판)
  • 저자 : 이임정
  • 판형 : 크라운판
  • 페이지수 : 606p
  • 가격 : 25,000원
머리말 ‘보보의 경영학’이 세 번째 옷을 갈아입었다. 다시 책을 쓸 거라고 생각해본 적이 없다. 내게는 늘 지난 번 글이 삶의 마지막 글이었다. 감히 상상할 수 없었던 일이며, 신의 인도하심과 은총으로 가능했던 일이다. 보보는 내 삶의 여정을 도와주고 이끌어주던 천사였고, 10년이 넘는 세월 동안 보보와 모모는 무지개다리를 건넜다. 보보의 이름을 빌려 학생들에게 가깝게 다가가고 싶었다. 막연히 어렵다는 고정관념을 가진 경영학이라는 학문을 조금이라도 친밀하게 느끼게 해주고 싶었다. ‘보보시리즈’는 그런 의도에서 시작되었다. 경영학은 인간의 삶을 담고 있는 큰 그릇이다. 보보를 통해 우리는 삶 곳곳에서 경영학과 마주친다. 그리고 배운다. 글 쓰는 학자로 살아갈 수 있도록 도와주신 이수영 사장님께 진심으로 감사드린다. 지천명이 되기까지 많은 분들의 도움으로 조금씩 성장할 수 있었다. 영원한 스승이시자 멘토이신 고 이한검 교수님과 장원기 교수님께 감사드린다. 그리고 나의 형. 연홍. 보보. 모모. 알폰소. 라헬. 데미안...사랑한다. 2019년 어느 날 저자 씀

게시물 검색 전체목록